上周，Binance 创始人 CZ 线上出席了 EASY Residency 第三季闭门研讨会，与参会的初创公司创始人们分享了自己的经验和见解，从 2017 年创立 Binance 时的第一个团队如何组建，到如何在压力中锻造凝聚力；从早期睡办公室、三周瘦 10 公斤的真实状态，到对隐私、AI、人才更替、全球化差异的深度思考。
CZ 毫无保留地复盘了 Binance 从零到一的历程，也坦诚分享了自己在招人、决策、转型中犯过的错。以下为 BlockBeats 整理翻译的文字版本，对话实录由 YZi Labs 提供。
提问者：你在 2017 年创立了 Binance，最近还出版了新书《金钱的自由》（Freedom of Money）。你在书中提到很多早期成员。当时在组建第一个团队的时候，你在那些人身上看重的品质是什么？
CZ：其实需要很多不同的品质。我认为第一点是：你能和这个人相处得来，你信任他。对每个人来说，这种「合拍」的感觉是不一样的。第二点是，你要寻找技能互补的人。比如说，何一负责所有后台事务：公司注册、财务、人事，她非常擅长这些。Roger 技术能力很强，同时也是一个非常强的市场营销人员，执行力很强。互补的团队很重要。
然后，你需要那些愿意跟你一起干活的人，而且你需要去赢得他们的信任。作为创始人，你需要培养、建立起一支基本上愿意追随你到天涯海角的团队。这需要时间慢慢积累。
我觉得这些是关键品质。另外，我自己工作非常努力，团队里的每个人也都很努力。这样配合起来就非常好。
提问者：那你和何一是怎么认识的？其他团队成员比如 Alan 和 Roger 呢？你是怎么招到他们的？
CZ：每个人的方式都不一样。这部分在书里大多数都有写到。
我和何一是在微信群里认识的。当时有很多加密货币群，对吧？后来我们在一个会议上碰面，打了个招呼。又在另一个会议上遇到，然后就有了一些业务上的讨论。另外我认识何一的时间更长一些。她一开始是在我朋友的酒庄工作，后来我知道她在银行有一份工作。之后我招她来我之前的一个创业项目，那个项目失败了，我就把她推荐到别人的创业项目里去工作。再后来我又把她招了回来。
Roger 是通过共同的朋友介绍的，Alan 其实是从别人的团队里「继承」过来的。
所以每个人的来源都不一样。但当你遇到一个能一起工作、你也真心喜欢的人，你们就会建立起一种联系，就是这样一步步走下去的。
提问者：在你的书里，你也描述了 Binance 早期你自己的状态，比如睡在办公室，三周瘦了 10 公斤。还有一个场景：投资人周五晚上 10 点来你办公室，里面依然热火朝天像个菜市场。你是怎么营造出这种能量，让早期团队愿意跟你一起拼的？
CZ：我觉得最根本的一点就是：你要以身作则。我不知道还有别的什么方法。
如果创始人自己不是 24/7 都在投入——当然你不一定要 24 小时，可能是每天 10、14、16 个小时，有时候长一点有时候短一点——但如果创始人自己都不拼命干，你却想招一帮拼命干的人，那是不可能的。这种氛围是带不出来的。
我之前做过一些创业项目，那时我是兼职做的。这就是为什么我现在不投兼职的创始人。我以前试过，有投资人跟我说：「CZ，这样不行，你兼职做，招来的人到五点就下班了。」
我觉得关键是：你得以身作则。然后你就会知道团队里其他人是否跟得上。在一个小的创业团队里，如果每个人都拼命干，事情会转得很快。官僚主义应该非常少——大公司里几千人，不同部门之间要协调、法务审核、合规审核，比如现在的 Binance 就是这样。但在小创业公司里，你不能有那些东西。
说实话，我不知道还有什么别的描述方式。但真正成功的初创公司，大多都有一种拼命工作的文化。没有所谓的「上班时间」。当然你总得睡觉，你不能一直睡在办公室，但总的来说你要非常努力。尤其是在今天的环境下，你是在和全球的人竞争。比如说你在做一个预测市场项目，那还有其他团队也在做同样的事。除非你比他们聪明太多，否则你就得比他们更努力。
提问者：在压力下创始团队是什么状态？Binance 是如何团结在一起，并且变得比之前更强大的？这里面有一些很有意思的心理机制。
CZ：团队通常不是在压力下崩溃的。大多数时候，团队是在无事可做的时候崩溃。如果你和团队合作得很好，压力越大，团队的凝聚力反而越强。最好的团建其实就是一起在战壕里战斗。我不知道这么说是否好理解。
有一部老电影叫《黑鹰坠落》，不知道在座有多少人看过。里面有个人去打仗，别人问他：「你是不是对战争上瘾？你为什么总是拿生命冒险？是为了荣誉？奖杯？还是别的什么？」他的回答非常经典：「当第一颗子弹从你耳边飞过的时候，那些都不重要了。重要的是你身边的那个人。」
人类对和自己一起在战壕里战斗的人，有一种天然的心理依赖。所以，如果你和团队一起在战壕里战斗，那其实就是最好的团队建设。
在 Binance 早期，外部压力，尤其是那些不是我们自己造成的政治攻击，实际上是最好的团建活动。一起去吃饭、做团建活动都比不上这个。大家一起解决问题，而这些麻烦对我们来说并没有造成太大的困扰。我们是一个一起承受压力的团队。
工作量确实很大，因为身体上会很累。我们的 CTO 眼睛发炎了，这是真实的身体反应。但以我的经验，我从来没有见过任何团队被压力压垮，尤其是外部压力。
但如果你没有收入、没有业务，那就是另一回事了。如果你有用户涌入、有业务进来、系统承受压力，那些其实是「好问题」。如果你连这些问题都没有，那说明你的创业项目做得不怎么样。
提问者：当你不在会议中、或者不在场的时候，你如何让团队保持同样的紧迫感和产品愿景？
CZ：你要定下基调，然后这就会变成一种文化和预期。这其实是在说：你的工作强度取决于你愿意投入多少时间。作为创始人，你需要有一种非常高效的方式来判断某件事大概需要多长时间，并且你要设定这个预期。比如，在早期我会说：「有个用户投诉了这个 bug，我们今天能修好吗？」预期就是我们要快速修复，不能做太复杂的分析。
再比如：「明天我们要换一种 ICO 方式，我们要根据用户的存款来做分配。这和我们之前做的不一样，明天就要上线。」每个人都明白这件事必须完成。
你设定了这种时间上的预期，就决定了工作应该做到多复杂的程度。我一直追求非常快的周转速度。我强烈建议你采纳这种心态。你这样做一周、一个月，大家就会进入状态，然后你就能保持这种文化。问题在于，当团队变大之后，速度会变慢。这就是初创团队的优势。
提问者：再问一个关于 AI 的问题。有了 AI 之后，你会如何用不同的方式运营你的业务，让事情变得更快？
CZ：我认为 AI 是一个提高效率的工具。我会设定更高的效率预期——比如周转速度和一个人能完成的工作量。但 AI 有些事做得好，有些事做不好。你需要理解这一点。有些事 AI 能帮上忙，有些不能。所以对我来说，它并没有改变什么根本的东西。AI 只是一个效率工具，它让人们更高效。你只需要把它考虑进去，放进你的预期里就行了。
提问者：你当初是如何抓住市场机会的？你是如何战略性地找到一个关键差异点，然后朝着那个方向努力，从而占领市场并成长的？当时也有其他竞争对手，你是怎么赢的？
CZ：要想赢，你需要把一百件事都做得相对好。而要能把一百件事做好，你可能需要尝试一万件事。很多事情你做了、尝试了，但效果不好，你就得快速调整、迭代。我甚至可以说「掉头」。总的来说，你要把你的用户服务好。这一点非常重要。在大多数平台上，你要有扎实的产品、良好的安全性——尤其是在加密行业。然后你需要尝试很多不同的事情。那些有效果的事情，你就加码、放大。
举个例子：当我们降低手续费的时候，实际发生的是——我们把手续费降低 50%，交易量增长了 X 倍。所以我们处在一个合适的位置去做这件事。然后我们继续加码，再次降低手续费。当我们发布一个新功能，效果不好、没人用，我们就关掉它，然后做下一个。那些用户喜欢的功能，我们就加倍投入。
所以这里面有很多试错。至少对我来说，我的风格是——这听起来可能有点疯狂——我其实不太做详细的计划。大多数事情是自然而然发生的。我没有一个宏大的总体规划。
在这个时代，你很难预测什么会成功。有些功能就是管用，有些就是不管用。我的风格是和社区大量互动。我会在「战壕」里和大家聊天，所以我能感受到反馈。我不和所有人聊，但 Twitter（现在的 X）是一个很好的渠道，可以让你感受到反馈。然后你就根据反馈去迭代。
但如果你不做计划，你就得有足够好的判断力，能识别出什么在起作用、什么不起作用。所以你必须要有那个反馈回路。就像一个初学的武术家，会计划好五步，不管对手做什么，他都按那五步走。但真正的大师是懂得反应、懂得应对的。你只需要有正确的反应。
提问者：在那之后，你是如何成为整个行业的领导者的？就是不断地迭代、不断提高产品对用户的速度，然后最终到达那个位置吗？
CZ：是的，我觉得就是不断迭代。我们从现货交易平台开始，然后有了期货。然后我们看到别人在做理财，我们也做了。当 Meme 币热潮真正到来的时候，Binance 本身正在处理拜登政府时期的美国监管问题，所以我们实际上落后了一段时间。我们分心了，没有紧盯市场。但后来我们快速调整。到那个时候我们有一个优势：用户基数很大，所以我们能够追上来。
但在早期建立用户基数的时候，你只需要有一个好功能，人们愿意用。你不一定非要做行业最大的，但你应该努力在你所在的细分领域做到第一或第二。
坦白说，今天更多人开始用去中心化交易平台了，那这个领域就会变大。我们在中心化交易平台领域仍然会是较大的玩家，但可能不再是整个行业最大的。那也没关系。你只能做那么多事情。
所以我认为目标是：第一，拥有一个可持续的、能盈利的业务。第二，把它发展到你能驾驭的规模，不要太盯着竞争对手。成为第一不是目标。做你最擅长的事、创造价值，这才是目标。
提问者：Binance 从 2017 年一路走来，经历了不同的阶段，从一个小交易平台成长为现在的「incumbent」（在位巨头）。在这么多事情需要平衡的情况下，你如何决定公司在每个阶段该聚焦什么？你是怎么做决策的？
CZ：对我来说，现在核心是「人」。我无法再关注 Binance 生态系统或 Binance 团队的每一个方面。我只是一个股东，实际上我已经不再管理 Binance 了。EZ Labs 有自己的团队，BNB Chain 有一批核心开发者，还有生态项目等等。
所以在这个阶段，我主要做的事情是：找到最好的人，然后赋能他们。我不再是创始人本人，不再亲自带头做具体的事情。但我的好处是我们有很多资源，有声誉，有用户基础，有平台和生态系统，也有资金可以投资等等。我不是在傲慢，但我现在的位置确实和第一次创业的创始人、或者亲力亲为的创始人不太一样。
对大多数人来说，你还是要找到最好的团队。对大多数人来说，你需要非常了解自己的业务，才能知道什么是优先事项、什么该做什么不该做。
不过总的来说，今天判断什么热、什么不热并不难。你能看出来。但行业里有很多噪音。预测市场最近很火，之前也火过；再之前是 Meme 币热潮；再之前行业很冷。作为创始人，你需要心里有数。
我不知道别人是怎么获得这种判断力的。对我来说很简单，我在 Twitter 上花点时间就知道了。其他人可能会看数据等等。但如果你只看数据，那可能说明你有时和社区脱节了。你需要看数据，但作为创始人，我的方法是：你要对行业有「直觉」。你不能永远依赖数据。你可以看数据，但你需要培养对市场的感知。
提问者：这非常有帮助。我很确定 Binance 经历过很多决策，对吧？其中也有一些很棒的决策。那么，从你过去几年所犯的所有错误中，从技术层面来讲，你学到的最宝贵的教训是什么？
CZ：理想情况下，你要尽量降低错误决策带来的负面影响。做决策时，你得考虑它的影响是什么。第一，这个业务决策的影响是大还是小；第二，反过来看，如果这个决策是可逆的，那么即使影响很大，一旦你意识到错了，也能中途修正。如果是一个不可逆的重大决策，那你就需要更加谨慎地思考。
举个例子，比如飞往美国这件事，那是个重大决策，可能无法逆转。但在产品开发中，大多数决策是可逆的，对吧？你可以上线某个功能，如果不行就把它移除，换个别的功能。有些招聘决策虽然更难逆转，但还是能做到。你当然不希望有人辞了现在的工作加入你的公司，结果两个月后发现不合适等等。所以它仍然可逆，但会让人很不舒服。如果你在一个领域进行大额投资，而且是一次性的事情，那就要更小心一些。
我们做过很多错误的决策，但幸运的是，大多数错误决策都是相对可控的，所以在重大决策上你需要注意这一点。到目前为止，我觉得我们做得还行。嗯，这是一个比较通用的回答。
提问者：谢谢，你见过哪些在项目获得早期吸引力之后常见的失败模式？
CZ：第一个是失去长期愿景。有些公司一旦开始赚钱，有些创始人就会暴露出不同的人性。当项目开始赚钱时，有些人想尽快最大化收益，于是他们为自己攫取更多利益，这往往是以牺牲项目的长期前景为代价的。而长期的钱通常要大得多，所以这是第一点。
第二点是团队规模变大。管理一个 20 人的团队和管理一个 200 人的团队所需的技能是不同的，管理 2000 人的团队又完全不同。当你面对一个 20 人的团队时，你可能只有少数几个新成员，也许还没有外部投资者，那相对简单。但当你发展到 500 人，有了 10 个不同的外部投资者，CEO 的工作内容就会发生变化。这种角色的转变有时会让人措手不及。所以这方面存在不少潜在的原因。一个很有前景的初创公司可能会失败，我无法一一列举所有原因，但这个转型期其实非常重要。
从 0 到 1 需要一套特定的技能，从 1 到 10 需要略有不同的技能，从 10 到 100 又不一样。在美国等西方国家，投资人常常会迫使创始人更换管理层、交出控制权等等。而在亚洲，比如，常常是创始人兼 CEO 需要一直带领公司走到底。不同文化下的动态有些差异，没有绝对的对错，但你必须非常清楚地意识到这种转变。
提问者：我是加密货币的忠实粉丝，很早以前就开始在金融领域大量使用它。我的问题是关于所谓的「全球南方」与「全球北方」之间的二元对立。你看，如果你看看 Crypto Twitter，或者我们投资者观察市场时，大家往往会把更多注意力放在 meme 币或者更投机的东西上。但你再看，他们不会去关注像波场（Tron）或瑞波（Ripple）这样的项目，也不会关注全球南方使用加密货币的方式。比如我和委内瑞拉的人聊过，他们使用加密货币的方式完全不同。我想知道你对如何看待这种差异有什么想法？
CZ：好的，有几种不同的思考方式。首先，你可能需要也可能不需要把它们区分开。我觉得你应该先看你的产品想要针对哪些功能，对吧？你可以看地理人口统计，也可以看功能需求人群。也就是：谁会为了什么功能使用我的产品？
说实话，我在经营 Binance 的时候并没有想那么多，我只是觉得——好吧，我们有一个交易平台，谁想用谁就用，然后我们开发了期货，开发了理财，我们的费用很低。很多产品我们甚至不收费用，比如你只是持有加密货币，在 Binance 上是不收费的，对吧？我们有一个免费的钱包。当我们做支付时，这些交易也几乎没有费用，这没问题。虽然不同地域间的差异确实存在，但我当时并不是从这个角度去想的。我只是看到有低收入用户、高净值用户、活跃交易者、长期持有者、储蓄者等等。我更多是从这个角度去思考。
但如果你在做一个新产品，你可能需要更具体一些。我们做第一个产品的时候，只是为交易者服务的——如果你是活跃交易者，Binance 就是一个交易场所。但后来我们不断增加更多功能。而今天，我认为大多数创始人，尤其是在加密领域的，应该采取一个全球视角，因为加密货币没有边界，对吧？它让你能够接触到全球市场和全球用户群，这是相比传统业务的一个巨大优势。传统业务通常从一个国家起步，然后必须一个一个国家地拓展。但在加密货币领域，这就是 Binance 能增长这么快的原因。我们是一个加密货币交易平台，刚开始时没有法币通道，所以任何人都可以存入，任何人都可以在区块链上提现，这是一个巨大的优势。
根据你的产品是什么，你可以看地理位置、收入水平、高级用户还是新手用户、或者不同类型的功能。但我会把整个世界看作一个整体。如果你现在在做加密项目，几乎每个国家都会有你的用户。即使你在做 AI 相关的东西，AI 也是全球性的，对吧？就是这样。
提问者：当你做产品的时候，尤其是那些最具颠覆性的产品，你会花很多时间去说服别人，他们一开始并不理解。你怎么判断自己到底是真有远见，还是只是在固执己见？
CZ：你需要有一个核心用户群，不管多小，但必须有那么几个用户告诉你你的产品真的很棒。如果没有任何人对你说这句话，那你可能做的东西没人用，或者你找不到你的用户。理想情况下，你应该至少——我不知道具体数字是多少——但我自己一直和大概十几个非常硬核的用户保持联系，他们会给你反馈。你必须从这些人那里得到非常积极的反馈。如果你找不到 10 个或 12 个真正喜欢你的产品的人，那你可能没有在对的方向上做产品。你不需要每个人都喜欢你的产品，对吧？
所以可以有很多人讨厌它——「我永远不会用这个」——但你需要有那么几个人告诉你：「哦，这太棒了，我一直在用。」而且你得看到他们真的在持续使用。如果你有了这样的用户，那你很可能可以找到其他类似的人。实际上，你不需要大量的用户来使用你的产品才能成功，当然用户越多越好，但一些小众产品也做得很好。所以这里面有个平衡。但你确实需要一些用户来告诉你，你走的路是对的。
提问者： 你经常谈论隐私，所以我有一个相关的问题。我想听听你的看法：展望未来的加密货币与隐私，在基础设施层面，对你来说真正重要的是什么？是更侧重于用户保护、监管合规，还是与现有钱包和交易平台的无缝集成？接着这个问题，你认为在不久的将来，隐私会成为主流钱包和交易平台的默认功能吗？
CZ： 有趣的问题。我认为隐私是一个非常非常重要的特性。我觉得目前区块链在隐私方面牺牲得太多了。棘手之处在于，要把隐私做好并且让它易于使用是很困难的。现在有很多尝试，比如门罗币、ZCash，还有一堆其他的东西，但到目前为止，还没有一个方案能做到既拥有非常强的隐私性又非常易于使用。所以我认为，如果你能解决这些问题，如果你能在这几个方面找到合适的平衡点，并把隐私水平推得更高，那么市场需求是很大的。比特币太容易被追踪了，太公开了。这是我的看法。
提问者： 隐私币在处理合规性方面应该有多重要？
CZ： 我不是合规专家。我尽量不回答合规问题，因为我认为这是因地区而异的。我确实很惊讶门罗币没有做得更大，但门罗币很难用，速度慢，你必须下载一个相当大的区块链，而且除了持有该币之外，链上没有其他东西。没有智能合约，没有兑换，没有其他功能。所以，如果你能构建一个默认带有隐私功能的兑换机制，我认为市场上会出现许多不同类型的隐私解决方案。我不知道哪一个会胜出，因为我无法预测，我也不能很好地预测用户的心理，所以你必须去尝试，去弄清楚哪一个会成功，多个不同的项目去尝试不同的东西，希望其中一些能够成功。
提问者： 我们刚才聊了一点关于决策科学领域不同阶段对人才的不同需求。我的问题是围绕你身边团队的构建：在不同阶段，为了找到合适的人才，你做的最正确的一些事情是什么？以及你是如何在组织内部保持那种不懈的文化的？
CZ： 嗯，老实跟你说，我犯过很多错误，招错了人——不是说那些人不好，而是我把错的人放在了错的位置上，或者让那些人做了不适合他们的工作，对吧？所以有时候我招了很好的人，但有时候我招了经验太过丰富的人，有时候我招了不适应自己角色的人，结果就是不太好，对吧？然后我们就得（调整）。我确实相信，作为创始人，你需要不断尝试，你需要做很多招聘和裁员——尤其是裁员这部分并不愉快，但必须得做。我确实建议你要保持相对较高的人员流动率。我认为科技行业的标准是每年 20%，你至少应该达到这个水平。
不过在我的团队里，我们通常会看数据。那些早期加入的人，一旦稳定下来，就会非常忠诚。实际上，我对老员工过于忠诚了，这反而给新人的成长留下了更少的空间。另外，Binance 的创始团队成员大部分都还在，这有好有坏。好处是他们有很长的历史，团队稳定等等；坏处是并非每个创始成员都能以和公司同样的速度成长，尤其是对于像 Binance 这样速度增长的公司，或者今天这个时代的独角兽初创公司。所以，有时候你不得不重新安排一些创始成员的位置，甚至在某些时候可能包括你自己。我自己也曾非自愿地轮换过岗位，但我认为那是一次很好的轮换。
所以我认为创始人需要在团队人员 attrition（流失/更替）方面非常积极，包括主动的和被动的。坦率地说，从数字上看，我认为这个比例应该在 20% 到 30% 之间，具体取决于公司和情况。是的，你会犯错，但我更多是说「不合适」，而不是「坏心肠」。我只是把错的人放在了错的地方，或者把对的人放在了错的地方。尤其是在我本身不太擅长的领域，比如法律和合规、后台和法务合规，我没有在正确的时间用上正确的人，这给我后来带来了很多痛苦，也导致了很多问题。所以我确实认为，你需要经常轮换人员，找到最合适的匹配。是的，永远没有完美。」
提问者：您谈到了以身作则和努力工作的方式，您是如何长期保持自律和持久动力的？
CZ： 这个问题很简单。你必须对你所做的事情充满热情。也就是说，你必须享受你所做的事情，你所构建的东西必须让你感到快乐，对吧？如果这一点不成立，那你就不可能那么努力地工作。如果你觉得「我只是为了赚钱而努力工作」，那是行不通的，你周围的人也能感觉到，对吧？通常这都不会成功。初创公司的目标应该比「赚很多钱」多一点，又比「拯救世界」少一点，大概就在两者之间。对我们来说，我们是在努力增加全世界人民的资金自由。这不完全是拯救世界，但我们做的事情对你来说相当有意义。你必须对你所构建的东西充满热情，它必须成为你的使命。
提问者： 我的问题是，你是什么时候第一次意识到自己有能力建立像 Binance 这样庞大的公司的？是在我们开始之前你就相信这一点，还是在 Binance 开始运转之后才意识到？有没有一个具体的转折点，让你觉得「好吧，我真的能在全球范围内做成这件事」？
CZ： 是的，但我一开始就拥有一个非常国际化的用户基础，因为加密货币、加密货币交易平台就是这样的。所以世界各地的人都来到我们这里。老实说，在不同的阶段，我都不确定 Binance 是否能一直保持领先，即使今天也是如此，对吧？竞争始终存在，你永远不知道。对我来说，我只是尽我最大的努力，看看会发生什么。再说一次，我的目标不是成为世界上最大的公司，或者世界上最大的加密货币公司，那不是目标。目标只是把我们正在做的事情真正做好。